Bài tập tình huống quản trị nhân lực

trạm khác và kỹ sư Chi được điều tới phụ trách trạm kinh doanh Đà Nẵng. Việc
điều chỉnh nhân sự này xuất phát từ yêu cầu “đúng người đúng việc” hay nói cách
khác là làm đúng việc trước khi làm viêc đúng. Tuy kỹ sư Minh là người có năng
lực, có tài nhưng năng lực hiện giờ của ông không thể đáp ứng tốt công việc kinh
doanh ở trạm và thay vào đó là một người có nhiều năm kinh nghiệm trong kinh
doanh. Tuy nhiên vấn đề quản trị nhân lực ở trạm còn có nhiều thiếu xót và có
những sai lầm. Sai lầm và thiếu xót ở các công việc: tuyển dụng nhân sự, bố trí và
sử dụng nhân sự, đào tạo và đãi ngộ nhân sự.
** Thứ nhất: trong việc đào tạo và đãi ngộ nhân sự, nhân viên của trạm
kinh doanh Đà Nẵng phải làm việc trong 1 môi trường có điều kiện kém. Đa số
nhân viên là người tốt nhưng chưa được huấn luyện, bồi dưỡng, phát triển thêm vì
vậy họ làm việc chưa được như ý muốn, chưa đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của
công việc. Điều này gây ra tình trạng cung ứng hàng hóa không mau chóng dẫn
đến hoạt động của trạm giảm sút rõ rệt.
** Thứ 2: Khi kĩ sư Chi - người có nhiều năm kinh nghiệm trong kinh
doanh và đã từng làm trưởng phòng kho vận cho công ty đến thay thế cho vị trí của
ông Minh thì cũng đã nắm bắt được tình trạng kém khả quan ở đây. Ông cũng đã
nhận ra rằng điều thiết yếu ở đây là phải có thêm nhân viên, tăng cường hoạt động
quản trị và có tổ chức hoàn thiện hơn. Tuy nhiên, việc làm của ông Chi đã mắc
phải một số sai lầm trong quản trị nhân sự:
* Việc tuyển dụng đã có những sai lầm trong 1 số bước sau: Tuy ông Chi
đã định danh được công việc cần tuyển dụng, đã thông báo tuyển dụng đi khắp nơi
nhưng tất cả những bước còn lại của tuyển dụng như: tổ chức thi tuyển, thu nhận
xử lý hồ sơ, đánh gía ứng viên vẫn chưa được thực hiện. Ông Chi mới chỉ nghe lời
giới thiệu sơ qua của ông Bá về Sơn- 1 cựu sinh viên luật, có mở 1 văn phòng dịch
vụ pháp lý tại Cần Thơ đã ngay lập tức đánh điện mời Sơn ra làm việc tại trạm Đà
Nẵng. Điều này thể hiện sự lơ là, tin tưởng quá vào người khác. Ông Chi đã không
5
thu hồ sơ của ông Sơn mà đã nhận Sơn vào làm việc. Đây là thiếu xót lớn vì khâuu
tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến việc hoạt động quản trị sau này.
Không những sai lầm trong khâu tuyển dụng nhân sự ông Chi còn gặp phải
sự thiếu xót trong bố trí và sử dụng nhân sự.
* Việc bố trí và sử dụng nhân sự của ông Chi có sự bất hợp lý: Ông Chi
cũng xác định được công việc cần tuyển dụng là nhân viên quản trị, tuy nhiên khi
ông Sơn về làm việc thì lại không biết là mình sẽ được làm gì? Làm như thế nào?
Và mục tiêu ra sao? Ông Sơn không được giao 1 công việc giao 1 công việc cụ thể
nào cả, ông chỉ biết là mình sẽ làm ở ban thanh tra dưới sự giám sát của ông Gấm
và ông Huy. Ngoài ra thì ông Sơn không được biết cụ thể rằng ông sẽ làm gì.
Chính điều này đã gây ra sự xáo trộn khi ông Sơn về trạm làm việc.
** Việc bố trí và sử dụng nhân sự ở trạm còn yếu kém: bố trí không đúng
người, đúng việc, bố trí không đúng sở trường làm việc. Đã không theo quy tắc
của bố trí và sử dụng nhân sự: " Bố trí và sử dụng nhân sự phải lấy sở trường làm
chính". Ông Sơn là 1 sinh viên học luật mà lại được bố trí cho công việc thanh tra
các hoạt động của trạm Đà Nẵng – 1 công việc không liên quan tới chuyên ngành.
Bố trí không đúng người, đúng việc -> có sự xung đột giữa các nhân viên quản lý
và việc " Người thì làm không hết, người thì ngồi nhàn rỗi".
-> Đó chính là vấn đề nổi cộm trong việc quản trị nhân sự của trạm kinh
doanh Đà Nẵng.
Không dừng lại ở đó, Ông Chi sau khi nhận chức đã đi tìm hiểu tình hình
và cho rằng điều thiết yếu là phải có thên nhân viên, tăng cường hoạt động quản trị
và có tổ chức hoàn thiện hơn. Ông đã giành rất nhiều thời gian để tìm người để
giúp ông trong việc kinh doanh. Và người được giới thiệu đến là anh Hà Văn Sơn –
một cựu sinh viên Luật. Việc tuyển dụng ông Sơn vào làm việc ở trạm là hi vọng
ông Sơn sẽ giúp đỡ trong việc điều tra và có những đề nghị bổ ích cho việc làm
báo cáo đệ trình trạm trưởng.
6
Sau khi tuyển dụng nhân sự thì nhà quản trị phải bố trí đúng người đúng
việc để họ phát huy hết khả năng của mình. Nhưng ở đây trưởng phòng Gấm lại
không hề giao phó một công việc nhất định nào cho ông Sơn. Chính vì thế mà ông
Sơn đã không thể phát huy tốt khả năng, năng lực của mình. Ý kiến ông Sơn đưa ra
được coi là thiếu thực tế và không có ích cho công ty nên không được chấp thuận.
Và ông Sơn bị kết tội là quấy rầy tổ chức.
Có thể nói tinh thần đoàn kết trong nội bộ trạm là rất cao. Sự đoàn kết
trong nội bộ tổ chức là rất quan trọng quyết định đến sự thành công của tổ chức.
nhân viên trong công ty họ sẽ cảm nhận được sự quan tâm, giúp đỡ của cấp trên.
Khi đó hiệu quả của hoạt động kinh doạnh sẽ cao hơn nhiều. Từ cấp trên đến cấp
dưới trong trạm luôn phối hợp với nhau trong công việc. Chẳng hạn Trưởng phòng
Gấm luôn được cấp dưới tín nhiệm và được mọi người yêu mến. Việc làm của ông
Sơn bị coi là gây rối tổ chức công ty, làm mất đoàn kết trong công ty. Chính vì thế
mà ông Sơn không lấy được lòng tin của mọi người trong công ty.
Trách nhiệm của trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm đối với ông
Sơn? Và ông Sơn có làm tròn trách nhiệm đối với ông Chi không?
** Trách nhiệm của ông Chi đối với ông Sơn:
Trạm trưởng Chi là người mời ông Sơn về trạm làm việc sau khi được nghe
lời giới thiệu của ông Bá – trạm trưởng kinh doanh Cần Thơ. Nhưng khi ông Sơn
về làm việc thì ông không kiểm tra xem năng lực của ông Sơn đến đâu, ông Sơn
thành thạo trong công việc gì mà chỉ tin chắc có thể giao cho ông Sơn một nhiệm
vụ nào đó phù hợp với khả năng của ông. Vì vây trách nhiệm của trạm trưởng Chi
là đã không giao cho ông một nhiệm vụ cụ thể. Chính điều này đã làm giảm hiệu
quả làm việc của ông Sơn, hơn thế nữa ông Sơn còn gây xung đột trong quá trình
làm việc. Như vậy chúng ta có thể thấy cách nhìn người của ông Chi là rât mơ hồ
không có sự kiểm tra của chính bản thân mình mà chỉ tin vào lời giới thiệu của
người khác.
7
** Trách nhiệm của trưởng phòng Gấm đối với ông Sơn:
Trưởng phòng Gấm là người trực tiếp quản lý ông Sơn ở ban thanh tra.
Ông là một cán bộ vừa tốt nghiệp đại học kinh tế, làm việc có nhiều kết quả khả
quan, được mọi người yêu mến. Khi ông Sơn về làm việc tại ban thanh tra thì ông
Gấm đã đặt một bàn giấy cho ông Sơn nhưng ông cũng không giao một công việc
nhất định nào cho ông Sơn mà chỉ tin rằng ông Sơn sẽ giúp đỡ phòng trong việc
điều tra và có những báo cáo bổ ích cho việc làm báo cáo đệ trình trạm trưởng. Khi
ông Sơn nêu ý kiến về tình trạng tồn trữ hàng hóa ở trạm thì đã xảy ra bất đồng.
Ông Gấm cho rằng ý kiến của ông Sơn rất khó thực hiện vì cần có thêm rất nhiều
nhân công. Trong khi đó thì ông Sơn một mực cho rằngý kiến của ông là rất hay
và đề nghị ý kiến đó được nêu trong báo cáo đệ trình lên trạm trưởng. ông Gấm
cũng có trách nhiệm đối với ông Sơn vì ông cũng không giao công việc cụ thể gì
cho ông Sơn, không để ông Sơn làm việc đúng với khả năng của ông. Về ông Sơn:
ông Sơn đã không làm tròn trách nhiệm đối với ông Chi
8
** Trách nhiệm của ông Sơn:
Ông Sơn đã không làm tròn trách nhiệm của mình đối với ông Chi. Khi được
tuyển dụng vào làm việc ông Sơn không quan tâm tới công việc mình được giao là
gì? Ông Sơn là người có chuyên môn giỏi về lĩnh vực luật nhưng không biết vận
dụng nó vào công việc mà lại đưa ra những việc làm thiếu thực tế khiến sảy ra
xung đột, khó hoà nhập giữa các nhân viên của bộ phận khác. Sơn nên tỏ thái độ
hợp tác và lắng nghe các nhân viên khác.
Nếu bạn là ông trạm trưởng Chi bạn sẽ giải quyết vấn đề với ông Sơn
như thế nào?
Vấn đề của ông Chi là không tìm được người phù hợp trong công việc. Nếu
là trạm trưởng Chi thì chúng ta sẽ :
Trước tiên tôi sẽ gọi ông Sơn lên để gặp và nói chuyện với ông Sơn. Phân
tích cho ông Sơn biết về điểm mạnh, điểm yếu, điểm đạt và chưa đạt trong báo cáo
phương án của Sơn. Chỉ cho ông Sơn biết những vấn đề và tình trạng đang xảy ra ở
trạm và hướng đi của trạm. Và không thể thực hiện theo đề xuất của ông Sơn vì nó
xa vời với thực tế.
Sau đó dựa vào năng lực của ông Sơn có thể chuyển ông Sơn đến 1 bộ phận
khác đúng với chuyên ngành của ông Sơn, đúng với năng lực của ông Sơn, nó sẽ
khiến ông hăng say, thích thú với công việc hơn, và sẽ giúp trạm giải quyết các vấn
đề thủ tục.
Vấn để khó khăn của trạm bây giờ là việc: tồn trữ hàng hoá và cần phải cải
tổ phòng kho vận. Vì vậy vấn đề của trạm bây giờ là phải tuyển: " trưởng kho
hàng" hoặc tìm 1 người có đủ năng lực và thích hợp với công việc này lên làm
"trưởng kho hàng". Khi đó thì trưởng kho hàng sẽ chịu trách nhiệm về nhân viên
kho, tổ chức và dự trữ hàng hoá, bảo quản hàng hoá, lập phiếu theo dõi hàng hoá.
9
Tình huống 4: CHUYỆN KHÔNG THƯỜNG NGÀY Ở HUYỆN
1, Sử dụng lý thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống
trên
Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt cần phải có một đội ngũ nhân viên
tốt. Muốn vậy doanh nghiệp phải làm tốt từ khâu tuyển dụng, có như vậy thì việc
bố trí và sử dụng nhân sự mới có hiệu quả, mới khai thác và phát huy được năng
lực tối đa làm việc của người lao động.Để bố trí và sử dụng nhân sự trước hết phải
phân tích và đánh giá nhu cầu nhân sự, dự tính khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân
viên hiện tại, tiến hành tuyển thêm nhân sự cho những vị trí còn thiếu
Trong tình huống, ông chủ tịch huyện- người lãnh đạo đã bỏ ra đến 5
tháng ko làm gì cả để đi khắp hang cùng ngõ hẻm chỉ để xem xét tình hình trong
huyện, cách làm việc của cán bộ và năng lực của họ từ đó đưa ra kết luận: cần bố
trí và sử dụng nhân sự mới. Về nguồn nhân lực ông đã dự tính và kiểm tra năng lực
của họ và dẫn đến quyết định tuyển dụng.Tuyển dụng là một chuyện còn bố trí và
sử dụng lại là chuyện khác.Bố trí và sử dụng như thế nào để đạt được hiệu quả
công việc mới là chuyện cần chú ý.
Trước hết bố trí phải tuân theo quy hoạch, thiêu hiệu suất, theo tâm lý xã
hội và lấy sở trường làm chính.Bố trí và sử dụng đúng người đúng việc. Thực tế ở
huyện, trước tình hình như vậy ông chủ tịch đã quyết định bổ nhiệm nhứng nhân
sự mới tuyển làm lãnh đạo xã với chức danh là phó chủ tịch xã phụ trách về kinh
tế. Đó là một quyết định hết sức táo bạo vì những người đó tuy có trình độ, nhưng
họ chưa một lần va vấp trong quan trường, chính vì thế mà kinh nghiệm làm việc
và xử lý tình huống còn thiếu. Đã dùng người thì phải có lòng tin vào họ, vì lẽ đó
mà ông chủ tịch đã cung cấp cho họ những quyền hạn và phân công nhiệm vụ cần
thực hiện. Ông đã mạnh dạn trong việc bố trí nhân sự, sử dụng người trẻ tuổi,lớp
tuổi đầy những nhiệt huyết, chịu khó xông pha trong các công việc nhiều thách
10
thức. Ông đã tổ chức luân chuyển công việc của họ từ xã này sang xã khác như vậy
sẽ giúp nhân viên sẽ phát huy tốt nhất năng lực của mình theo nơi công tác.Việc bố
trí và sử dụng nhân sự cũng cần phải theo nguyên tắc dân chủ tập trung thống nhất
từ trên xuống dưới,có như thế thì cán bộ mới mới có thể hòa nhập với công việc
của mình
2, Có thể dựa vào các tiêu chí sau để tự đánh giá năng lực bản thân so
với yêu cầu công việc:
- Đánh giá về tư chất cá nhân: tính liêm khiết,sức chịu đựng, khả năng tiếp
thu, đổi mới
- Đánh giá về kỹ năng chuyên môn: Tư duy kinh doanh, trình độ chuyên
môn nghề nghiệp, khả năng thông thạo ngoại ngữ
- Đánh giá kỹ năng lãnh đạo và tổ chức
- Đánh giá về kỹ năng giao tiếp: lắng nghe ý kiến người khác,tinh thần đông
đội
TÌNH HUỐNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
Câu hỏi:
Vận dụng lý thuyết đào tạo nhân lực để phân tích tình huống trên và
đưa ra giải pháp.
Trả lời:
1. Vận dụng lý thuyết đào tạo nhân lực để phân tích tình huống:
Trước hết chúng ta cần làm rõ đào tạo nhân lực là gì? Đào tạo nhân lực
là quá trình cung cấp các kiến thức,hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện phẩm chất
nghề nghiệp cho người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu cho quá trình thực hiện
công viẹc của họ ở hiện tại cũng như tương lai.
Trong báo cáo về tình nhân sự của công ty May ở thành phố X có nêu vấn
đề: hiện tại có nhiều nhân viên bán hàng được tuyển trong vòng một năm gần đây
11
chưa có đủ kiến thức về sản phẩm, về hệ thống tiêu thụ sản phẩm, về nguyên tắc
bán hàng…của công ty. Chính vì điều đó mà công việc chào hàng, bán hàng và
kinh doanh chưa đạt được kết quả như mong đợi.
Nhân viên bán hàng không những là người trực tiếp tạo ra doanh thu, mà
còn là bộ mặt của công ty, chịu trách nhiệm truyền tải hình ảnh công ty đến người
tiêu dùng. Để thu hút khách hàng mua sản phẩm của công ty thì trước hết công ty
phải tập trung vào việc đào tạo một đội ngũ nhân viên bán hàng năng động. Tuy
nhiên, ở tình huống này ta thấy việc đào tạo nhân viên của công ty may của thành
phố X chưa đạt hiệu quả cao và còn nhiều bất cập. Biểu hiện là trong vòng một
năm công ty đã tuyển dụng được một đội ngũ nhân viên bán hàng cho riêng mình.
Họ chính là chiếc cầu nối để đưa sản phẩm của công ty đến với khách hàng. Nhưng
hiệu quả công việc của họ lại không đạt kết quả mà công ty mong đợi. Bởi vì họ
thiếu kiến thức về sản phẩm, về hê thống tiêu thụ sản phẩm, về nguyên tắc bán
hàng…của công ty. Nguyên nhân chính là họ không được đào tạo các kiến thức
chuyên môn, kỹ năng chuyên môn bán hàng. Do đó mà họ không nắm bắt được các
kiến thức căn bản của nghề bán hàng như Bán hàng là gì? Chức năng, nhiệm vụ
của bán hàng? Ngoài ra họ còn thiếu về kỹ năng bán hàng thông qua kỹ năng giao
tiếp với khách hàng, lựa chọn các phương thức và thủ thuật bán hàng. Qua đó ta có
thể thấy, công ty chưa đạt được kết quả kinh doanh như mong đợi bởi việc tiêu thụ
sản phẩm của công ty bị chững lại, sản phẩm của công ty không đến được với
khách hàng. Lý do là công ty chưa có chương trình đào tạo cho nhân viên bán hàng
mới. Mặc dù công ty đã giao cho một người có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động
này mà sắp đến tuổi về hưu hướng dẫn và làm việc với nhân viên bán hàng mới
nhưng nhiều nhân viên mới chỉ có một người hướng dẫn thì không đủ và thiếu sót
trong việc đào tạo nhân viên mới là không thể tránh khỏi. Họ không được đào tạo
qua các chương trình đào tạo mà chỉ được hướng dẫn sơ lược về yêu cầu của công
việc. Vì thế mà họ rất bị động khi thực hiện công việc; gặp rắc rối, mất bình tĩnh và
12
không ứng xử được khi gặp phải khách hàng khó tính… Họ không có đủ kiến thức
về sản phẩm, về thị trường mà sản phẩm đang hiện diện, và đặc biệt là họ không
biết được đối thủ cạnh tranh đang bán món hàng gì và bán ra sao trên thị trường.
Việc nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên bán hàng này ngay là rất cần thiết
trong khi họ vẫn phải làm việc như thường lệ bởi vì hiện không có người thay thế.
Từ đó, ta nhận thấy việc đào tạo nhân viên bán hàng của công ty gặp rất nhiều khó
khăn. Vấn đề đặt ra cho công ty là cần phải đào đội ngũ nhân viên bán hàng chất
lượng tức là làm sao cho họ có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc một cách
tốt nhất và việc đào tạo này không làm gián đoạn công việc của công ty.
2. Giải pháp khắc phục tình trạng của công ty:
Để giải quyết tình hình này nhằm hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp,
cần phải tiến hành công tác đào tạo và phát triển nhân viên bán hàng .Qua phân
tích ở trên, công ty cần phải đào tạo và phát triển về chuyên môn kỹ thuật cho nhân
viên (cung cấp kiến thức về sản phẩm, hệ thống tiêu thụ, nguyên tắc bán hàng….).
Và đào tạo cho nhân viên một cách trực tiếp tại cơ sở vì hiện công ty chưa có
người thay thế nên nhân viên vẫn phải làm việc như thường lệ. Do đó trước mắt chỉ
có thể đào tạo tại doanh nghiệp và đào tạo trong quá trình làm việc, theo cách thức
người đào tạo trực tiếp huấn luyện nhân viên.
Để đào tạo phát triển cho nhân viên bán hàng một cách hiệu quả nhất thì
cần phải xây dựng một chương trình đào tạo cụ thể, rõ ràng, phù hợp. Trước hết
cần phải điều tra, tìm hiểu nhu cầu, nguyện vọng, khả năng của nhân viên. Xác
định tiêu chuẩn thực hiện công việc bán hàng. Đồng thời dựa vào chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, cơ sử hạ tầng của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức nhân sự
từ đó lựa chọn cách thức đào tạo phù hợp. Công ty nên điều các nhân viên có nhiều
kinh nghiệm, có chuyên môn trong lĩnh vực bán hàng xuống giảng dạy, hướng dẫn
và phân việc làm cho họ. Ngoài ra công ty có thể mời những nhân viên có nhiều
kinh nghiệm trong hoạt động này nhưng đã về hưu đến làm cố vấn đào tạo cho
13
nhân viên mới. Công ty cần phải có chế độ khuyến khích ưu đãi về tài chính và phi
tài chính cho những người này, tạo điều kiện để họ có thể dễ dàng truyền đạt lại
kinh nghiệm cho đội ngũ nhân viên mới.
Đội ngũ nhân viên bán hàng ít, không có người thay thế nên phải đào
tạo trong quá trình làm việc. Đòi hỏi nhân viên cũ đi trước phải kèm cặp hướng
dẫn cho nhân viên mới. Để đào tạo cho các nhân viên bán hàng mới, nhà quản trị
phải đưa các nhân viên này xuống các quầy hàng của công ty ở đó họ sẽ được các
nhân viên lâu năm như tổ trưởng bán hàng, trưởng các quầy hàng…hướng dẫn làm
các công việc từ dễ đến khó. Như là vệ sinh quầy hàng, sắp xếp sản phẩm, lấy sản
phẩm cho khách xem, bao gói sản phẩm, thanh toán…Dần dần có thể giao cho
thực hiện một lần bán hàng độc lập. Trong quá trình thực hiện từng phần công việc,
nhân viên lâu năm hướng dẫn để nhân viên mới biết làm như thế nào là đúng và
hiệu quả. Để quá trình kèm cặp hướng dẫn này được tốt thì nhà quản trị phải lựa
chọn người có chuyên môn cao và biết tạo bầu không khí tin tưởng giúp đỡ lẫn
nhau. Người được hướng dẫn cần phải hết sức nỗ lực.
Ngoài ra công ty nên có những buổi mời hoặc thuê người có chuyên môn
nghiệp vụ cao về đào tạo cho đội ngũ nhân viên bán hàng. Hoặc tổ chức những
buổi học để người có nhiều kinh nghiệm bán hàng của công ty tập huấn cho các
nhân viên bán hàng mới. Và phải có chính sách ngân quỹ cụ thể để khuyến khích
mọi người tham gia.
Sau quá trình đào tạo, nhà quản trị phải đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên. Từ đó chương trình đào tạo tiếp theo cho phù hợp. Có thể đánh
giá bằng các phương pháp: vấn đáp, trắc nghiệm, đánh giá qua năng suất lao động,
doanh thu bán hàng, chất lượng công việc và tinh thần tác phong làm việc của nhân
viên .
Tóm lại tình huống đặt ra cho nhà quản trị một vấn đề đó là phải hoạch
định chương trình đào tạo nhân sự một cách có hiệu quả nhất để từ đó đảm bảo
14

Xem chi tiết: Bài tập tình huống quản trị nhân lực