riêng, nếu ngân hàng có công nghệ lạc hậu hơn đối thủ cạnh tranh thì sớm muộn cũng sẽ
bị đối thủ cạnh tranh đánh bật ra khỏi thị trường.
Một ngân hàng chú trọng đến công nghệ của mình sẽ làm cho khách hàng tin
tưởng và từ đó có thể dễ dàng thu hút khách hàng mới hay lôi kéo khách hàng của đối
thủ cạnh tranh.
Môi trường quốc tế.
Quá trình hội nhập của nền kinh tế đòi hỏi một đất nước cũng phải tuân thủ các luật
chơi của quốc tế. Sự biến động của nền kinh tế thế giới, đặc biệt là các chỉ số như lãi
suất, tỷ giá, giá dầu, vàng, đô la cũng tác động rất lớn tới nền kinh tế trong nước và từ
đó ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của ngân hàng. Đặc biệt, sự hội nhập kinh tế thế giới
làm cho các ngân hàng không chỉ cạnh tranh nội địa với nhau mà còn cạnh tranh với các
ngân hàng nước ngoài đổ bộ ngày càng nhiều vào Việt Nam với quy mô vốn lớn và công
nghệ hiện đại.
1.1.4.2 Môi trường vi mô:
Theo mô hình “năm lực lượng cạnh tranh” của Michael Porter thì môi trường vi mô
của một ngân hàng gồm năm yếu tố sau:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại đang chia nhau chiếc bánh thị trường. Do vậy, một
hành động của một đối thủ này để khai thác nhiều hơn phần thị trường đó thì sẽ nhận
được sự đáp trả của đối thủ khác để giành lại phần thị trường bị mất. Nếu cạnh tranh
giữa các đối thủ trong ngành mãnh liệt thì nguy cơ chiến tranh giá xảy ra, thị trường bị
thu hẹp, lợi nhuận bị giảm sút. Trong tương lai, cạnh tranh là giành cơ hội chứ không
phải là giành thị phần. Các nhân tố tác động đến mức độ ganh đua giữa các đối thủ trong
ngành bao gồm cấu trúc cạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu và rào cản rời ngành.
Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Sự xuất hiện của những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là mối nguy lớn đe dọa đến thị
phần của các ngân hàng bằng cách đem vào ngành những năng lực sản xuất mới. Do vậy
nhận diện được các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là hết sức quan trọng để thiết lập những
rào cản ngăn chặn trước khi nó có thể xâm nhập. Những rào cản có thể bao gồm: xây
dựng lòng trung thành nhãn hiệu, khai thác lợi thế về chi phí thấp, tận dụng tính kinh tế
về quy mô, những quy định của chính phủ Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của ngân
hàng như: các cá nhân, tổ chức có ý định thành lập ngân hàng của mình.
Khả năng của những sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn những nhu cầu tương tự
của khách hàng. Khả năng của sản phẩm thay thế có nguy cơ làm hạn chế khả năng đặt
Trang: 5
giá cao và do đó có thể hạn chế khả năng sinh lợi của ngân hàng. Vì vậy, chiến lược của
ngân hàng sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này. Ví dụ các sản
phẩm thay thế cho các sản phẩm mà ngân hàng cung cấp như vàng, bất động sản, chứng
khoán
Khả năng thương lượng của khách hàng (người vay)
Những người mua được xem như là một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu
cầu giá thấp hoặc yêu cầu cung cấp những dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi người mua ở vị
thế yếu hơn trong đàm phán thì ngân hàng có cơ hội thu được lợi nhuận cao hơn. Người
vay sẽ có quyền lực nhất khi:
- Ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và
lớn
- Khi người mua mua sắm với khối lượng lớn
- Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua vì phần lớn doanh số phụ thuộc
vào các đơn hàng của khách hàng
- Khi chi phí chuyển đổi giữa các nhà cung cấp là thấp
- Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ vài công ty cùng lúc.
Ngân hàng là đối tác trung gian giữa người vay và khách hàng gửi tiền, sử dụng
tiền của người có nguồn vốn nhàn rỗi để cho người có nhu cầu về vốn vay trong một
khoảng thời gian nhất định. Chính vì vậy, người vay có tác động rất lớn đến hoạt động
của ngân hàng. Nếu ngân hàng huy động nhiều mà giải ngân ít do ít nhu cầu vay thì vốn
sẽ bị ứ đọng, không sinh lãi, khả năng trả lại tiền cho khách hàng gửi tiền sẽ bi hạn chế,
từ đó có nguy cơ dẫn đến phá sản.
Khả năng thương lượng của nhà cung cấp ( khách hàng gửi tiền)
Những người bán được xem là một đe dọa khi họ yêu cầu tăng giá hoặc giảm chất
lượng đầu vào, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty và ngược lại nếu nếu nhà
cung cấp yếu thì công ty có thể mua được với mức giá thấp hơn hoặc yêu cầu chất lượng
cao hơn. Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
- Sản phẩm của nhà cung cấp ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công
ty
- Công ty không phải là một khách hàng quan trọng của nhà cung cấp
- Chi phí chuyển đổi giữa các nhà cung cấp tương đối cao
- Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành ,cạnh tranh trực tiếp với công ty.
- Các công ty không thể đe dọa hội nhập ngược về phía nhà cung cấp để tự đáp
ứng nhu cầu đầu vào cho công ty
Trang: 6
Nếu ngân hàng không huy động được nhiều vốn để cho vay thì lợi nhuận của
ngân hàng sẽ giảm và từ đó cũng dễ dẫn tới việc phá sản. Chính vì vậy, cũng giống
khách hàng vay, khách hàng gửi tiền cũng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của ngân
hàng.
1.1.5 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
1.1.5.1 Chỉ tiêu về năng lực tài chính.
Năng lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng tại một thời điểm
nhất định, thể hiện qua các chỉ tiêu:
Mức độ an toàn vốn và khả năng huy động vốn:
Tiềm lực về vốn chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài chính của một ngân hàng và
khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng đó. Cách thức mà một ngân hàng có khả năng
cơ cấu lại vốn, huy động thêm vốn cũng là một khía cạnh phản ánh tiềm lực về vốn của
một ngân hàng.
Chất lượng tài sản có:
Phản ánh sức khoẻ của một ngân hàng. Chất lượng tài sản có được thể hiện thông
qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản có, mức độ lập dự phòng và khả năng
thu hồi các khoản nợ xấu, mức độ tập trung và đa dạng hoá danh mục tín dụng, rủi ro tín
dụng tiềm ẩn
Mức sinh lợi:
Là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của ngân hàng, đồng thời cũng phản ánh
một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng. Chỉ tiêu mức sinh lợi có thể được phân tích
thông qua những chỉ tiêu cụ thể như: giá trị tuyệt đối của lợi nhuận sau thuế, tốc độ tăng
trưởng lợi nhuận, cơ cấu của lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ
suất lợi nhuận trên tổng tài sản có (ROA), các chỉ tiêu về mức sinh lợi trong mối tương
quan với chi phí
Khả năng thanh khoản:
Được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như khả năng thanh toán tức thì, khả năng
thanh toán nhanh, đánh giá định tính về năng lực thanh khoản của các ngân hàng thương
mại, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh khoản của các ngân hàng thương mại.
1.1.5.2 Năng lực công nghệ.
Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như là một
trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân hàng.
Công nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác nghiệp như hệ
thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, máy rút tiền tự động ATM, mà
còn bao gồm hệ thống thông tin quản lý MIS, hệ thống báo cáo rủi ro trong nội bộ ngân
Trang: 7
hàng. Khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ của các ngân hàng thương mại cũng là
chỉ tiêu phản ánh năng lực công nghệ của một ngân hàng. Vì thế, năng lực công nghệ
không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại mà còn bao gồm cả khả
năng mở (khả năng đổi mới) của các công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh
tế.
1.1.5.3 Nguồn nhân lực, quản trị và điều hành.
Năng lực cạnh tranh của nguồn nhân lực của một doanh nghiệp nói chung thể
hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn
đấu, mức độ cam kết gắn bó với doanh nghiệp Nếu một ngân hàng có tốc độ lưu
chuyển nhân viên cao hay yếu kém trong nghiệp vụ thì ngân hàng đó sẽ không có khả
năng cạnh tranh.
Ngân hàng có một Ban giám đốc hay Hội đồng quản trị yếu kém, không có khả
năng đưa ra những chính sách, chiến lược hợp lý, thích ứng với những thay đổi của thị
trường sẽ làm lãng phí các nguồn lực và làm yếu đi năng lực cạnh tranh của ngân hàng
đó.
1.1.5.4 Danh tiếng, uy tín, hệ thống phân phối và mức độ đa dạng hoá các dịch
vụ cung cấp.
Uy tín là tài sản vô hình mà không phải bất cứ ngân hàng nào cũng có được. Uy
tín ngân hàng phải được xây dựng và củng cố trên cơ sở mạng lại nhiều lợi ích cho xã
hội và cho khách hàng. Uy tín ngân hàng là yếu tố quan trọng, là cơ sở để doanh nghiệp
có thể dễ dàng vươn lên trong cạnh tranh với các ngân hàng khác. Uy tín ngân hàng
được hình thành sau một thời gian dài hoạt động trên thị trường và là tài sản vô hình mà
doanh nghiệp cần phát huy và sử dụng như một thứ vũ khí chủ lực trong điều kiện cạnh
tranh hiện nay.
Hệ thống kênh phân phối được thể hiện ở số lượng các chi nhánh và phòng giao
dịch và sự phân bố các chi nhánh theo địa lý lãnh thổ. Một ngân hàng có mạng lưới chi
nhánh hay phòng giao dịch rộng lớn dễ dàng tiếp cận được với nhiều khách hàng ở nhiều
vùng địa lý khác nhau, điều đó cũng làm cho nhiều người biết đến ngân hàng hơn. số
lượng khách hàng giao dịch càng tăng đồng nghĩa với việc năng lực cạnh tranh của ngân
hàng tăng.
Mức độ đa dạng hoá các dịch vụ cung cấp cũng là một chỉ tiêu phản ánh năng lực
cạnh tranh của một ngân hàng. Một ngân hàng có nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù
hợp với nhu cầu thị trường và năng lực quản lý của ngân hàng sẽ là một ngân hàng có lợi
thế cạnh tranh. Sự đa dạng hoá các dịch vụ một mặt tạo cho ngân hàng phát triển ổn định
Trang: 8
hơn, mặt khác cho phép ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô. Như sự đa dạng hóa các
dịch vụ cần phải được thực hiện trong tương quan so với các nguồn lực hiện có của ngân
hàng. Nế không, việc triển khai quá nhiều dịch vụ có thể khiến ngân hàng kinh doanh
không hiệu quả do dàn trải quá mức các nguồn lực.
1.2 Khái niệm về chiến lược cạnh tranh.
1.2.1 Khái niệm về chiến lược:
Năm 1962, chiến lược được Chandler định nghĩa như là: “việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất
nhiều những thay đổi nhanh chóng: “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn
mong đợi của các bên hữu quan”
1.2.2 Khái niệm về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
ngân hàng giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của nó vào
thị trường sản phẩm cụ thế. Ba yếu tố cơ bản tạo nên chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
nhu cầu khách hàng hay điều gì được thỏa mãn, nhóm khách hàng và cách thức mà các
nhóm khách hàng được thỏa mãn.
Có bốn loại chiến lược kinh doanh chính:
- Dẫn đạo chi phí: cung cấp những sản phẩm có đặc tính được khách hàng chấp
nhận với mức chi phí thấp nhất trong so sánh với các đối thủ cạnh tranh
- Tạo sự khác biệt: tạo ra và cung cấp những sản phẩm được khách hàng cảm
nhận là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng
- Chiến lược kết hợp: kết hợp giữa dẫn đạo chi phí và tạo sự khác biệt
- Tập trung vào các khe hở của thị trường: hướng trực tiếp vào phục vụ cho nhu
cầu của nhóm hay phân đoạn thị trường hạn chế, sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa
hoặc chi phí thấp
1.2.3 Khái niệm về chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành
lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác
nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm.
Trang: 9
Có ba loại chiến lược cấp công ty chính:
- Hội nhập dọc: doanh nghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của quá trình sản
xuất kinh doanh hay tìm cách đầu tư để kiểm soát đối thủ và thị trường.
- Đa dạng hoá: doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay đầu tư
phát triển những ngành hàng mới. Có ba loại đa dạng hoá: hàng ngang, đa dạng hoá
đồng tầm và đa dạng hoá kết khối.
- Phát triển tập trung: (chiến lược phát triển nhanh) doanh nghiệp chỉ tập trung
vào một lĩnh vực, một ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất định (thậm chí chỉ là một sản
phẩm duy nhất) nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh.
1.2.4 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
Năng lực cạnh tranh (lợi thế cạnh tranh) của một doanh nghiệp sẽ xác định nguyên
nhân tại sao các công ty trong cùng một ngành nhưng lại có một số công ty thì thành
công còn một số khác lại thất bại.
Như là một quy luật đào thải tự nhiên, những doanh nghiệp nào không thích nghi được
với cơ chế kinh doanh, không đủ năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp khác thì sẽ
cầm chắc sự thất bại.
Ngược lại, sự cạnh tranh lại giúp thúc đẩy sự phát triển của những doanh nghiệp có
khả năng nắm bắt thời cơ, phát huy những thế mạnh của mình và hạn chế những bất lợi
để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế đã làm cho môi trường toàn cầu trở nên năng
động hơn, bản chất của sự cạnh tranh giữa các quốc gia, các ngành và các doanh nghiệp
cũng có sự thay đổi nhanh chóng:
- Các doanh nghiệp giờ đây không còn cạnh tranh trong phạm vi một nước mà thậm
chí khi hoạt động tại một quốc gia thì công ty cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh toàn
cầu với nhiều các đối thủ mạnh hơn.
- Cạnh tranh dựa vào quy mô đã không còn có hiệu quả như trước đây, ngược lại
những doanh nghiệp với quy mô nhỏ có sự linh hoạt và năng động hơn trước sự thay đổi
của môi trường kinh doanh sẽ hoạt động mang lại hiệu quả hơn.
- Nếu như trước đây các doanh nghiệp có thể cạnh tranh dựa vào các yếu tố công
nghệ hiện đại, dựa vào khả năng tiếp cận với các nguồn vốn lớn hay nguồn nguyên vật
liệu thì giờ đây toàn cầu hoá đã làm cho những yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh truyền
thống của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo.
Trang: 10
- Ngày nay các doanh nghiệp có xu hướng tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình trên
cơ sở nguồn nhân lực chiến lược, mang tính độc đáo, khó có khả năng bị sao chép như
các yếu tố cạnh tranh khác.
Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sẽ giúp cho bản thân các doanh
nghiệp trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn trong việc thực hiện các chức năng, vai trò của
mình: phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, kích thích sản xuất phát triển, v.v…
Doanh nghiệp nào luôn hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi vào
tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải với tốc độ nhanh không thể ngờ trong một thị trường
toàn cầu luôn có sự biến động, thay đổi. Ngược lại, những doanh nghiệp thường xuyên
nâng cấp các lợi thế cạnh tranh theo thời gian thì những doanh nghiệp đó sẽ đạt được
những lợi thế cạnh tranh lâu dài với những chiến lược kinh doanh của mình.
Dù tất cả các công ty có làm bất cứ điều gì để tạo ra lợi thế đi nữa thì rồi nó cũng sẽ
không còn là lợi thế. Và vì vậy thường xuyên đánh giá và nâng cấp các lợi thế cạnh
tranh, tạo ra những lợi thế mới phù hợp với điều kiện cạnh tranh hiện tại sẽ mang lại
hiệu quả cao.
1.3 Khái niệm về năng lực cốt lõi
1.3.1 Khái niệm năng lực cốt lõi:
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của ngân hàng được sử dụng như
nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một ngân hàng có tính cạnh
tranh và phẩm chất riêng có của nó.
Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian qua quá trình học tập, tích luỹ một cách
có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau. Các năng lực
cốt lõi là “đồ phục sức sạng trọng của một công ty”, các hoạt động mà công ty thực hiện
tốt so với đối thủ cạnh tranh và thông qua đó, nó làm tăng giá trị cho các hàng hoá và
dịch vụ trong suốt thời gian dài.
Không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của ngân hàng đều là các tài sản có
tính chiến lược. Các tài sản có tính chiến lược phải có giá trị cạnh tranh và có tiềm năng
sử dụng như một nguồn lợi thế cạnh tranh.
1.3.2 Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi:
Trang: 11
- Đáng giá: cho phép ngân hàng khai thác các cơ hội và hoá giải các đe doạ từ
môi trương bên ngoài. Bằng việc khai thác một cách hữu hiệu các cơ hội, ngân hàng có
thể tạo giá trị cho khách hàng.
- Hiếm: khả năng này không có hoặc rất ít đối thủ cạnh tranh có được khả năng
đó.
- Khó bắt chước: là những khả năng mà các đối thủ không dễ dàng phát triển
được nó.
- Không thể thay thế: có nghĩa là không có chiến lược tương đương.
……………………………………………………….
Chương 2 : Đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng Á Châu Việt Nam.
Trang: 12
2.1. Ngành ngân hàng Việt Nam trước thách thức cạnh tranh.
2.1.1 Thuận lợi và thách thức đối với hệ thống ngân hàng thương mại trong
cạnh tranh, hội nhập quốc tế.
2.1.1.1 Thuận lợi:
Am hiểu sâu sắc thị trường nội địa, nhu cầu của khách hàng trong nước.
Các ngân hàng thương mại Việt Nam ra đời và phát triển với một khoảng thời gian
tương đối dài, mặt khác từ ban lãnh đạo đến nhân viên đều là người Việt Nam nên có thể
hiểu được sâu sắc văn hoá của người Việt, nhu cầu của người Việt hơn so với các ngân
hàng nước ngoài. Chính vì vậy khả năng cạnh tranh so với các ngân hàng nước ngoài
dựa trên lợi thế am hiểu thị trường nội địa là rất lớn.
• Có đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm, bên cạnh đó là
những cán bộ trẻ, năng động.
Cùng với hội nhập, các ngân hàng thương mại Việt Nam ngày càng chú trọng hơn
đến đội ngũ nhân viên của mình, họ xác định rằng, nhân viên là nhân tố quan trọng nhất
quyết định đến khả năng cạnh tranh của mình, chính vì thế, cán bộ, nhân viên ngân hàng
đều là những con người năng động, trẻ, và những con người có kinh nghiệm.
• Có mạng lưới rộng khắp (đặc biệt là các ngân hàng thương
mại quốc doanh).
Các ngân hàng thương mại, đặc biệt là ngân hàng NN
o
&PTNT có mặt ở 64 tỉnh
thành trên cả nước. Bên cạnh đó, cùng với việc hạn chế số lượng chi nhánh ngân hàng
nước ngoài của ngân hàng Nhà nước, đồng thời, mới xâm nhập vào thị trường Việt Nam
thì ngân hàng nước ngoài có mạng lưới chi nhánh rất ít, thậm chí chỉ vài chi nhánh.
Do sự phát triển của công nghệ ngân hàng hiện đại, việc mở rộng mạng lưới không
nhất thiết phải thành lập thêm chi nhánh mới. Tuy nhiên để cạnh tranh có hiệu quả thì
vẫn phải mở rộng thêm mạng lưới chi nhánh. Với những tốn kém chi phí cho việc mở
và vận hành một chi nhánh mới tại các tỉnh, thành phố khác ở xa trụ sở chính tại Hà Nội
hay Tp. Hồ Chí Minh, với những đối tượng, điều kiện khắt khe trên các chi nhánh Ngân
hàng nước ngoài không dễ làm được. Trong khi đó đây là một lợi thế của các NHTM
Việt Nam. Nhất là Agribank hiện nay có tới 2.200 chi nhánh các loại trong toàn quốc,
đến tận các thị tứ, liên xã Nhưng hiện nay gần 50 % số chi nhánh Ngân hàng nước
ngoài chỉ có Chi nhánh hoặc ở Hà Nội, hoặc ở TP.Hồ Chí Minh. Khoảng 4-5 ngân hàng
có chi nhánh tại hai nơi. Một số ngân hàng Liên doanh tình tình có khá hơn, nhưng cũng
chỉ có mạng lưới ở một vài chi nhánh chính. Mà một trong các lợi thế cạnh tranh là phải
gần khách hàng, hiểu khách hàng.
Trang: 13
Không những thế, với gần 800 máy ATM của các NHTM Việt Nam có đến thời
điểm hiện nay đều đã và đang chiếm các vị trí thuận lợi cho giao dịch, như: khách sạn
lớn, trung tâm thương mại, siêu thị, sân bay,…. Sau này các Ngân hàng có vốn đầu tư
nước ngoài có lắp đặt máy ATM sẽ rất khó tìm được vị trí lắp đặt thuận lợi cho giao dịch
đối với khách hàng như hiện tại.
Số lượng chi nhánh và phòng GD của một số NHTM năm
2006
832
303
207
1568
146
111
0
500
1000
1500
2000
NHNN Incombank BIDV Sacombank VCB ACB
(Nguồn: tổng hợp từ các báo cáo của các ngân hàng Việt Nam)
Thị phần ổn định.
Do tâm lý của người dân Việt Nam vẫn chưa tin tưởng lắm vào các ngân hàng nước
ngoài, đồng thời mạng lưới chi nhánh rộng khắp nên thị phần cho vay cũng như nhận
tìên gửi của các ngân hàng Việt Nam rất cao và tương đối ổn định.
Các chi nhánh Ngân hàng nước ngoài và Ngân hàng Liên doanh mặc dù có người
Việt Nam làm việc, nhưng cũng không thể hiểu phong tục tập quán, có phong cách giao
dịch thân thiện, ngôn ngữ giao dịch bản xứ như người Việt Nam trong các NHTM Việt
Nam. Bên cạnh đó các doanh nghiệp cũng như cá nhân người Việt Nam giao dịch với
các NHTM Việt Nam khi xảy ra vấn đề gì dễ linh hoạt gặp nhau giải quyết hơn, không
cứng nhắc như các ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài.
2.1.1.2 Thách thức :
Môi trường kinh tế khó khăn:
Nền kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng rất lớn của nền kinh tế thế giới. Trong
những năm gần đây.
- Tác động của lạm phát:
Trong nhiều năm trở lại đây, kinh tế thế giới có nhiều biến động, đạt được tốc độ
tăng trưởng cao trung bình khoảng 5,1% mỗi năm, nhưng nhiều biến động thất thường
đã tác động không nhỏ tới sự ổn định tiền tệ, thể hiện ở một số diễn biến như: giá dầu
Trang: 14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét